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员工辅导

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课程亮点

  • 专业指导

适用人群

  • 骨干员工，管理者

课程介绍

激励与培育部属

培训目标：

➢培养员工的职业化素养，养成良好的职业习惯。

➢树立下属的责任和规则意识

➢根据不同类型的下属，掌握不同的辅导策略。

➢能够做到随时、随地、随人、随事地辅导和激励部属

➢掌握无薪激励的方法，提升管理者激励员工自动自发的能力。

课程优势：

1、运用专业的促动引导技术，用专业流程、工具和方法，以学员的核心痛点为核心，不再是单纯讲师灌输式的授课模式；

2、讲师由传统的灌输者转换成教练引导者，让学员自主分析与解决问题，学员参与的积极性、主动性大大提高；

3、引导学员分析现状，挖掘现有问题，解决过去培训无法结合工作现状的问题，真正做到让学员“带着问题来，带着方法回去”。

课程课时：1-2天

授课老师：邹文强，香港大学组织与人力资源研究生文凭，受过专业的PTT、ICF促动师、MTP等国际权威的讲师认证，拥有此课程的国家版权课程登记证书，编号：国作登字－2017-A-00364203。

课程提纲：

一、培养下属的职业化素养：心态、技能与行为习惯

1、  培养下属追求卓越的意识

2、  培养下属以良好的职业习惯

3、  言传身教，主动影响下属

4、  主动确认与反馈

5、  让他提交选择题，而不是填空题 

6、  增强员工职业安全感和归宿感

研讨：从专业与技术骨干到优秀管理者在实际工作中的转变!

说明：用团队共创法梳理问题

团队共创是一种群体能够迅速达成共识的促动技术，通过挖掘及综合代表各种观点的人们的聪明才智，形成创新的、可行的决策和计划。团队共创法可以促进参与者实现求同存异、缩小差距、扩大共识和共创共赢等目的。

团队共创的步骤：

1、聚焦主题

2、头脑风暴

3、分类排列

4、提取中心词

5、图示化赋予含义

6、活动反思、总结

二、培养职业化素养的核心：树立下属的责任和规则意识

1、  让下属承担责任

2、  敢于让他犯错误

4、  让下属轮流召集主持会议

5、  有效授权的法则

6、  猴子管理与问题管理

7、  游离式管理

8、  火炉规则

10、 敢于承担责任，绝不转移责任

三、基于员工成熟度D1-D4的因材施教法

1、  任务与情感的双重关怀

2、  四种不同准备度的下属

3、  不同阶段的团队辅导策略

4、  不同性格的下属辅导策略

四、基于员工需求的差异化辅导实践运用

1、  员工犯错时是好的辅导机会

2、  绩效辅导的三要诀

4、  GROWS辅导模型的实践运用要求

5、  支持性下达任务的方式技巧

6、  影响下属绩效的双因素

说明：用群策群力法解决问题

群策群力可以快速找到组织存在的问题，研究出解决方案，并有效执行落实；可以在组织内部营造出一个全员平等、坦诚交流的环境，汲取组织的智慧；可以快速解决跨部门的扯皮推诿问题；可以使问题的解决不再依赖领导，而是依靠各个部门与该问题直接相关人员的参与和贡献。

群策群力的步骤：

1、聚焦问题：清晰问题，明确背景

2、障碍分析：分析原因，找到障碍

3、厘清目标：明确目标，瞄准靶心

4、头脑风暴：经验分享，连接智慧

5、决策矩阵：筛选想法，慎重决策

五、激励无极限：非薪酬激励艺术的实践运用

1.  树立愿景目标

2、 塑造内部团队氛围

3、 薪酬激励与非薪酬激励

4、 非职务影响力

5、 渐进法则

6.  示范效应

7.  行为强化 

8、  赞美下属的6把小飞刀

六、帮助员工职业生涯规划，指导员工职业发展

1.  下属解析三层次

2、 打通下属职业发展通道

3、 用爱心去帮助员工成长

4、 职业锚的界定

5、 适当进行心理辅导 

说明：运用ORID进行课程总结回顾

      聚焦式会话法通过一层层问题的提出，让人们大限度地参与和思考。这些问题的答案，会协助参与者向内反思，同时找到下一步的行动计划。

      聚焦式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心理过程，它是一个“感知信息-内在反应-判断思考-作出决定”的自然而然的过程。

一、聚焦式会话法的四个层面：

1、数据层面：那些关于事实和外部现实的问题

2、体验层面：关注的是人的情绪、情感、记忆或联想

3、理解层面：那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题

4、决定层面：让人们能够对未来作出决定的问题


《情境领导在员工辅导与激励中的应用》

【课程内容】

第一讲：员工辅导与激励的价值与困境

1、员工辅导与激励的价值

2、员工辅导与激励中面临的环境

教育与现实的差距：社会价值观与职场价值观的差距 

方法与需求的差距：知识型员工对辅导与激励方式的挑战 

需求与素质的差距：80/90后现象对辅导与激励方式的挑战 

3、中西文化对员工辅导与激励中的差异

4、员工辅导与激励的出路：原理及方向

辅导与激励的作用点：意愿与能力

辅导与激励的方向：从教训到教导

辅导与激励的方法：从管理到领导

第二讲：领导在员工辅导与激励的定位

1、何谓领导，未来领导的特征

2、两种领导型态的对比

3、成功领导必备的三个技能

4、情境领导的三个技能

5、领导型态自我评估

第三讲：部属诊断 -- 情境领导技能一

1.发展阶段的两个纬度与标杆

2.四个发展阶段主要行为特征与需求分析

发展阶段D1：热情的学习者

发展阶段D2：憧憬幻灭的学习者

发展阶段D3：能干但谨慎的执行者

发展阶段D4：独立自主的完成者

3.四个发展阶段的案例分析与练习

第四讲：灵活性 -- 情境领导技能二

1.决定领导型态的二种行为

指导行为

支持行为

2.两种领导行为的体现

3.四种领导型态的主要表现与应用

S1：指令型

S2：教练型

S3：支持型

S4：授权型

4.自我领导型态评估

你的领导型态是比较灵活还是固执的判断

你的领导型态与自我认知的差距的判断

你选择领导型态变化的习惯的判断 

你选择领导型态的方式是否有效的判断 

你选择领导型态的方式是否正确的判断 

第五讲：匹配 -- 领导型态与发展阶段的匹配

1.领导型态灵活性评估

2.督导过度与督导不足分析

3.领导型态与发展阶段匹配

匹配练习

不匹配练习

4.一般发展阶段的匹配

5.退化的中匹配

第六讲：建立伙伴关系 – 情境领导技能三

1.建立伙伴关系的步骤

2.解决发展阶段的分歧

3.解决发展阶段的分歧的步骤

4.特殊情境中的应用

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